mardi 4 décembre 2012

AT/MP : état des lieux et financement par les entreprises

www.heberger-image.fr     




 Le rapport de la Commission des affaires sociales sur le projet de loi de financement de la Sécurité sociale pour 2013 (daté de novembre 2012) n'est sans doute pas le document le plus lu par les Responsables RH. Il est pourtant des plus intéressants, notamment le tome VI qui traite des "accidents du travail et maladies professionnelles". Le rapporteur, Jean-Pierre Godefroy (sénateur de la Manche), y dresse un état des lieux et des tendances pour ce domaine. En voici les principaux enseignements.
Depuis 2005, la France connaît une "baisse tendancielle" du nombre des accidents du travail : - 1.8% pour la période 2005-2011. Et ce en dépit une légère hausse en 2011 (comme cela avait déjà été le cas en 2006). La tendance malgré ces accrocs reste bien orientée. De la même façon, la fréquence des AT entraînant une incapacité permanente et la gravité (mesurée par le taux moyen d'IP reconnu) sont en baisse depuis 2005. La situation est plus préoccupante en ce qui concerne les maladies professionnelles : le nombre de MP reconnues a fortement augmenté sur cette même période.
En 2011, pour le régime général, 1,214 million de sinistres ont été enregistrés (pour 1,204 en 2010), 68% d'entre eux donnant lieu à un arrêt de travail, selon la répartition suivante :
- AT : 82.4%
- Acc Trajet : 11%
- MP : 6.6%
Si les AT ont été plus fréquents en 2011 qu'en 2010, ils ont aussi entraîné moins souvent une IP, alors même que sur cette période, le nombre d'AT avec arrêt de travail a, lui, augmenté. Des AT plus fréquents, mais moins graves, bien qu'entrainant plus d'arrêt de travail... situation un peu paradoxale, sauf à penser que les médecins "donnent plus facilement" des arrêts de travail (ce qui resterait à démontrer). Citant une étude de l'Institut National de Recherche et de Sécurité (janvier 2012), le rapporteur note pour le régime générale les faits suivants pour la période 2000-2010 :
- une augmentation des effectifs salariés pris en compte (passant de 17 à 18,3 millions) ;
- une baisse globale du nombre d'AT avec arrêt et des AT avec IP ;
- une baisse légère du taux de fréquence des accidents ;
- aucune évolution notable du taux de gravité des AT.
Les accidents du travail les plus fréquents sont dus, sans réelle surprise, aux "manutentions manuelles" (1/3 des AT avec arrêt), aux chutes de plain-pied, puis des chutes de hauteur. Ils touchent principalement les hommes et les jeunes.
Autre fait digne d'attention, la persistance d'un taux élevé des accidents de trajet. Pour la première fois depuis 2004, le nombre d'accidents de trajet diminue en 2012. Mais sans qu'il y ait de quoi se réjouir puisqu'il avait augmenté de 28% entre 2004 et 2011 ! D'autant que l'indice de fréquence des accidents de trajets suivis d'un arrêt continue, lui, d'augmenter. Avec en première ligne les salariés du travail temporaire, de l'action sociale, ou du secteur du nettoyage.
Le rapporteur consacre un long chapitre aux maladies professionnelles (surtout consacré à différents aspects du financement) qui ont augmenté, entre 2004 et 2011, de 65% , soit 7% en moyenne annuelle. Or, pour 2011, la hausse est de 12.8%. La répartition  des MP avec arrêt reconnues est la suivante : 
- amiante : 9%
- affections périarticulaires : 79%.
En guise de conclusion de l'état des lieux, le rapporteur note qu'il y a sans doute une "sous-déclaration des AT" et une "sous-reconnaissance" des MP.

"Grands enjeux de la branche AT/MP" est le dernier chapitre du rapport. La prévention doit être "l'objectif premier", avec notamment la mise en place de "contrats pluriannuels d'objectifs et de moyens" entre les différents acteurs que sont les CARSAT, les DIRECCTE, les Services de la Santé au Travail et les Caisses. Les actions coordonnées pour 2009/2012 portaient sur les priorités suivantes :
- les troubles musculo-squelettiques ;
- les cancers d'origine professionnelle ;
- le risque routier ;
- les risques psychosociaux ;
avec 5 cibles prioritaires : le BTP, l'Intérim, la grande distribution, les TPE-PME, et les salariés les plus âgés.
"Les orientations retenues par les partenaires sociaux tendent à reconduire, pour la période 2013-2016, les priorités de prévention retenues pour les années 2009-2012" (p38). Il faut reconnaître que le "ciblage" était particulièrement large.
Autre objectif, l'harmonisation des modalités de "réparation" : "la différence des taux de reconnaissance des sinistres liés au travail par les caisses régionales, particulièrement en ce qui concerne les maladies professionnelles, est établie de longue date. Elle constitue une source d'inégalités difficilement acceptables pour les victimes" (p59).

Pour les Ressources humaines, les AT/MP restent un poste important à surveiller : pour le bien-être des salariés... comme pour celui du compte de gestion de l'entreprise. "Les recettes de la branche AT-MP se composent, en 2011, de 93,9% de cotisations patronales nettes, de 0,2% de cotisations prises en charge par l'Etat, de 2,6% de recettes fiscales affectées et de 3,4% de produits divers... Les cotisations patronales globales (c'est-à-dire les cotisations patronales nettes augmentées des exonérations compensées par l'Etat et par le panier de recettes fiscales) représentent en définitive plus de 96,5% des recettes de la branche" (p 24). "Le taux de cotisation AT-MP, fixé à 2,285% depuis 2006, a été augmenté de 0,1 point en 2011 et devrait être à nouveau augmenté de 0,05 point en 2013. Il s'établirait donc à 2,435% (taux moyen)" (p 25).

La préservation de la santé des salariés est, plus que jamais, un impératif pour les entreprises.




 

dimanche 18 novembre 2012

L'ESS, vue de l'intérieur.

Ci-dessous un lien vers une étude très intéressante sur l'ESS, vue de l'intérieur, par ses acteurs :

cliquer ici.



vendredi 2 novembre 2012

Sieste, sport, facebook... et travail !


photo-libre.fr



Le travail est au centre de nos vies, chronophage, éprouvant, stimulant, intéressant, stressant... L'entreprise, un lieu de débauche... d'énergie, évidemment. Dès lors, c'est aussi un lieu d'étude du comportement de ces "animaux" étranges que sont les salariés, objets de toutes les sollicitations et attentions des chercheurs en management, en organisation, en psychologie, en sociologie... Bref, régulièrement, la presse s'empare d'une de ces études pour s'inquiéter du devenir de cette force vive ultime que constitue le salarié. Que faire pour le préserver ? Les solutions existent heureusement ! En voici quelques-unes choisies (presque) au hasard :

- la sieste, ou ses variantes "sieste courte" et "micro-sieste" 

- le massage, qu'il soit suédois, californien, ayurvédique, creusois (variante locale)... voilà de quoi déstresser les salariés.

- l'exercice physique évidemment. La construction d'une équipe passe parfois par un rite sportif, consistant par exemple à grimper le plus vite possible la colline voisine (variante : la montagne la plus proche), ou à descendre une rivière sur une frêle et peu rassurante embarcation, vu le nombre de personnes sensées y prendre place (variante : quelques jours en mer sur des catamarans)... Sinon, de simples petits exercices pour maintenir en forme ces précieux êtres que sont les collaborateurs.

- les réseaux sociaux. Sécurité informatique vs Liberté de surfer... éternel débat qui ne prend pas en compte le point principal : un salarié frustré travaille moins bien. Et ne pas être connecté à ses comptes facebook, twitter, Linkedin, Viadeo... et bien, c'est frustrant.

Bon, après tout ça, il faudra quand même penser à travailler... s'il reste du temps.



vendredi 19 octobre 2012

Manager sans perdre son âme

photo-libre.fr



"Manager sans perdre son âme" est le titre d'un article très intéressant, paru cette année, et dont le sous-titre est "Quand le "réel du travail" des cadres ouvre la voie à des pratiques quotidiennes, alternatives et humanistes" (1). A la suite d'une longue étude, basée notamment sur de nombreux entretiens avec des cadres, les auteurs, Catherine Glée et Frederic Mispelblom Beyer, se sont intéressés aux pratiques réelles des managers qui tentent, avec beaucoup de mal parfois, à préserver leur âme, c'est-à-dire à pratiquer un management humaniste.
Depuis de nombreuses années, les études insistent sur l'importance du rôle des cadres dits "intermédiaires" ou "de proximité", véritables courroies de transmission entre la direction et les collaborateurs, notamment lors des changements organisationnels. Pourtant, ces managers, longtemps icônes du monde de l'entreprise, sont aujourd'hui décriés par de nombreux auteurs (2) et mal-vus par les salariés français, si l'on en croit les études et articles qui paraissent régulièrement sur le sujet. Parallèlement, monte en puissance le thème du "malaise des cadres" : "le métier de manager, avec les fonctions d'encadrement qui lui sont liées, apparaît ainsi comme un métier "impossible"."(p 254) (3). De moins en moins d'autonomie, de plus en plus de contrôle, une pression sans cesse accrue, la fin d'une relative stabilité de carrière... les auteurs se demandent si nous n'assistons pas à la "fin d'un âge heureux". Les cadres, bousculés dans leurs pratiques, dans leurs références intellectuelles, dans la perception d'eux-mêmes et de leur rôle, seraient en quête d'identité.
Pour faire face à cette évolution, loin du cynisme,  ces cadres s'appuient au contraire sur des valeurs fortes, personnelles, et essaient de les faire vivre au quotidien, dans le management de leurs équipes. Les auteurs notent l'apparition de formes de management "où les notions d'entraide, de soutien, de compassion (et) de coopération sont importantes" (p 264). Pour y parvenir, ils doivent interpréter et adapter les procédures, "prendre sur eux" parfois. "Les notions de valeurs, de morale, d'humanité sont présentes dans tous les entretiens. La "morale" conduit à choisir son camp, celui des plus fragiles, à défendre de façon très discrète mais réelle celui qui, dans l'équipe, peut se trouver en difficulté. La "morale" conduit également à avoir une rigueur, une exemplarité qui permet ensuite d'asseoir sa légitimité" (p 266). Cette manière de manager s'appuie sur des bases solides : réflexivité, capacité à prendre du recul, à préparer ses actions, communication... mais aussi une bonne dose d'humour et d'auto-dérision, d'écoute, d'empathie, de solidarité. Ces pratiques individuelles, notent les auteurs, pourraient être rattachées à des mouvements, comme le "slow management", la "responsabilité sociale de l'entreprise" ou le "management européen responsable". Mais bien souvent les cadres, loin des théories -et même si, pour beaucoup d'entre-eux, le management est aussi une activité intellectuelle-, s'évertuent avant tout à manager sans perdre leur âme... et celles des autres (4).

Relatant de nombreux cas vécus, cet article apporte un éclairage réellement intéressant sur le "malaise des cadres" et sur l'évolution du management dans les entreprises.


(1) Glée Catherine, Mispelblom Beyer Frédéric (2012), "Manager sans perdre son âme - quand le "réel du travail" des cadres ouvre la voie à des pratiques quotidiennes, alternatives et humanistes", Revue internationale de Psychosociologie et de Gestion des comportements organisationnels, 2012-vol.XVIII, p. 251 à 273.
(2) voir par exemple Mintzberg Henry (2005), Des managers des vrais, pas des MBA, Ed. d'Organisation.
(3) référence à l'ouvrage de Mispelblom Beyer Frédéric (2010), Encadrer, un métier impossible ?, A. Colin.
(4) clin d'oeil à l'ouvrage de Jean-Louis Fel, Bien dans sa peau sans vouloir celle des autres (Dunod).

lundi 8 octobre 2012

Coopératives et Economie Sociale et solidaire




Du fait de ma formation et d'une mission, j'ai eu l'opportunité d'étudier le domaine des coopératives, et plus globalement à l'Economie Sociale et Solidaire. Je m'intéresse tout particulièrement à ce secteur de l'économie, dans une perspective de gestion et de développement des ressources humaines. Ceci est le premier post sur ce sujet : il s'agit donc avant tout d'une présentation générale. De prochains posts constitueront les bases d'une réflexion sur les pratiques RH dans l'Economie Sociale et Solidaire. Tous ceux qui souhaitent participer à des échange sur ce sujet sont les bienvenus.




The Rochdale Society of Equitable Pioneers

« Historiquement en Europe, la démarche coopérative, construite sur des valeurs de responsabilités personnelles et mutuelles, est considérée et perçue par les coopérateurs comme une réponse à la formation et au développement du mode de production capitaliste »(1). Dès son origine, la coopérative est donc comprise comme une manière de produire, mais aussi de gérer, différente. A Rochedale (GB), W. King (1786-1865) mît en place la première coopérative de consommateurs (Equitable Pioneers). En France, J.-P. Buchez (1796-1865) organisa une coopérative ouvrière de production. J.-P. Beluze (1820-1908) fut, quant à lui, l’initiateur des coopératives d’épargne et de crédit mutuel. Dès lors, le mouvement coopératif est lancé, mais il rencontra de nombreux obstacles avant de pouvoir réellement peser dans le paysage économique.

Aujourd’hui, le mouvement coopératif est implanté partout dans le monde. A tel point que 2012 a été décrétée « Année internationale des Coopératives » par les Nations Unies, reconnaissant ainsi « l’efficacité du modèle coopératif » (2). En Europe, le mouvement coopératif s’étend. Deux pays sont particulièrement en pointe dans ce domaine : l’Italie, avec 41 552 entreprises coopératives recensées, et l’Espagne qui en compte 24 276 (3). La France n’est pas en reste avec 21 000 entreprises coopératives, regroupant 24 millions de membres, employant un million de salariés, pour un chiffre d’affaires de 288 milliards (4). Et des noms connus comme Leclerc, Crédit Agricole, Terrena… Dans les Pays de la Loire, environ 9500 coopératives sont dénombrées (les 2/3 dans le secteur agricole et de crédit), soit 26 000 salariés (5).

Plusieurs types de coopératives existent, généralement classées à partir de deux critères (6) :
. qui est l’associé ?
. quelle est l’activité exercée ?

Ainsi est-il courant de distinguer les types suivants de coopératives :
. les coopératives d’entreprises (les associés sont les entrepreneurs) ;
. les coopératives d’utilisateurs ou d’usagers (les associés sont les utilisateurs des biens et des services produits : coopératives de consommateurs, coopératives scolaires…) ;
. les coopératives de production (les associés sont les salariés) ;
. les coopératives multisociétariales ;
. les banques coopératives.

Une coopérative, quelque soit sa forme, se doit de respecter des principes, édictés dans la Déclaration sur l’Identité internationale des Coopératives (1995), et repris dans le document « 7 valeurs portées au quotidien par les coopératives » (7) :
. « démocratie : les dirigeants sont élus démocratiquement par et parmi les membres. Tous les membres, sans discrimination, votent selon le principe : une personne, une voix » ;
. « solidarité : la coopérative et ses membres sont solidaires entre eux et envers la communauté » ;
. « responsabilité : tous les membres, en tant qu’associés ou en tant qu’élus, sont responsables de la coopérative » ;
. « pérennité : la coopérative est un outil au service des générations présentes et futures » ;
. « transparence : la coopérative a une pratique de transparence à l’égard de ses membres et de la communauté » ;
. « proximité : la coopérative contribue au développement régional et à l’ancrage local » ;
. « service : la coopérative fournit des services et des produits dans l’intérêt de l’ensemble de ses membres en vue de satisfaire leurs besoins économiques et sociaux ».
Rappelons ici que le premier principe est celui de l’adhésion libre et volontaire.

Mouvement coopératif et Economie Sociale et Solidaire (ESS).
« L’économie sociale et solidaire peut être définie comme l’ensemble des activités économiques soumis à la volonté d’un agir démocratique où les rapports sociaux de la solidarité priment sur l’intérêt individuel ou le profit matériel » (Dictionnaire de l’Autre Economie (2005), Desclée de Brouwer, p 303) (8). Née récemment, l’ESS a fédéré et englobé sous une même dénomination diverses pratiques : systèmes d’échanges locaux, commerce équitable, agriculture durable, coopératives… toutes devant s’appuyer sur 6 principes : préoccupations extra-économiques (environnement, justice sociale…), rejet de l’individualisme compétitif, promotion de l’autogestion, intégration des catégories les plus défavorisées, égalité économique, liberté individuelle. L’ESS a donc une tonalité plus politique que le mouvement coopératif en lui-même. En France, l'ESS représente un peu plus de 10% de l'emploi (soit 2.3 millions de salariés), pour 215 000 établissements employeurs (9).Et en ces temps de crise, l'ESS joue à plein son rôle social.



(1) Noumen Robert (2008), « Les coopératives : des utopies occidentales du XIXème aux pratiques africaines du XXème », Revue Française de Gestion, vol.34, n°188-189, p 273.
(2) Le slogan est « Les coopératives, des entreprises pour un monde meilleur » (« Cooperative Entreprises build a better world »).
(3)  Dont la plus célèbre,  Mondragon Corporacion Cooperativa : 84000 salariés répartis dans 20 pays.
(4) Chiffres de 2010 extrait du document « Panorama sectoriel des entreprises coopératives », Editions Coop.fr.
(5) Schéma régional de développement économique des Pays de la Loire, 8 tomes, 2006, 361 p.
(6) ibid.
(7)  www.entreprises.coop/7-principes-coopératifs.html
(8) in Ould Ahmed Pepita (2010), « La solidarité vue par l’économie sociale et solidaire », Revue Tiers Monde 2010/4, n°204, p 181-197.
(9) http://www.entreprises.coop/economie-sociale-et-solidaire.html 
 








lundi 17 septembre 2012

Recherche de candidat

photo-libre.fr






Lorsque l'on est, comme moi, en recherche active, on regarde avec beaucoup d'attention les articles ayant trait au marché du travail. C'est donc avec intérêt que je me suis penché sur le dossier intitulé "Ces offres d'emploi qui ne trouvent pas preneur" (1)
Entre ces fameux "emplois vacants" et ces incontournables "offres non pourvues", il doit bien se trouver quelques failles systémiques expliquant l'irrémédiable montée du chômage. En fait, tout est plus compliqué qu'il n'y paraît. Kafka n'est pas français, mais il a dû passer un peu de temps chez nous... Tout d'abord, il faut s'accorder sur les termes employés, nous dit Jean-Louis Zanda :
- les emplois vacants sont ceux qui, à un moment, donnent lieu à une recherche de candidats ;
- les offres non pourvues, ce sont les offres déposées à Pôle Emploi et n'ayant pas donné lieu à un recrutement (offre retirée).
Donc, un emploi vacant devient une offre non pourvue à partir du moment où l'entreprise ne trouve pas de candidat à sa convenance, ou qu'elle retire d'elle-même son offre. Dès lors, pour certains spécialistes, le taux d'offres ne trouvant pas "preneur" avoisine les 4%, ce qui peut sembler raisonnable. D'autant que l'échec du recrutement vient autant du recruteur que du recruté : pour l'un, la fâcheuse tendance à chercher un "clone" ou un "mouton à cinq pattes" ; pour l'autre, l'absence de mobilité ou de volonté de transférer ses compétences.
Que les "métiers en tension" recensés par Pôle Emploi soient ceux "dont les conditions de travail sont jugés les plus pénibles", n'est pas surprenant. Les horaires dits atypiques impliquent une organisation que tous les demandeurs d'emploi ne peuvent avoir (2) : une crèche acceptant les enfants jusqu'à 22 heures ou à partir de 5 heures, ou des transports en commun emmenant le salarié jusqu'à l'usine située à quelques kilomètres du dernier arrêt de bus, par exemple. Les filières manuelles, dont les conditions sont jugées difficiles (et le sont parfois, ou souvent, suivant que vous soyez optimiste ou pessimiste) ont été trop longtemps dénigrées pour attirer soudainement des candidats. Il y a là tout un travail à faire pour réévaluer ces filières et leurs métiers. 
Autre problème récurrent, la formation : celle des salariés, celle des demandeurs d'emploi, celle des étudiants même... D'ailleurs, est-il encore possible de (se) former ? Des offres pléthoriques, des mesures d'aide à la formation  complexes et changeantes, des métiers évoluant de plus en plus rapidement, et des salariés perdus : la question mérite d'être posée. Se former, oui, mais à quoi ? Au métier de demain... qui n'existera plus après-demain ?  Se constituer un portefeuille de compétences, plus que se former à un métier, constituerait une véritable révolution. A condition que les employeurs soient prêts à embaucher des salariés venant de secteurs différents du leur. Pour rester dans la formation, parlons du DIF. Le DIF est un droit, certes, mais pour qui ? Que les salariés prennent sur leur DIF pour faire des formations imposées, pardon proposées, par l'entreprise peut choquer celui qui pense que ce droit est de l'usage exclusif du salarié. Pourtant, la pratique est courante. Est-elle condamnable si elle permet de développer l'employabilité du salarié, si elle lui donne l'opportunité de trouver, demain, un poste chez un concurrent ? Ajoutons à ce tableau le fait que les aspirations des "jeunes" salariés semblent parfois rendre perplexe nombre de recruteurs, et nous comprendrons tous que le débat est loin d'être clos.

Au final, pas grand-chose de neuf  au pays des chercheurs d'emploi. L'article remet en perspective certains faits (le manque de moyens pour les conseillers, les incohérences des systèmes d'information de Pôle Emploi...), mais n'apporte pas réellement d'éléments nouveaux. Comme si, finalement, la question du chômage devenait un "marronnier" comme un autre pour la presse. Il est vrai que les grandes mesures sont à venir. Bon, en attendant, je signale à mes amis lecteurs que, tout chercheur d'emploi que je suis, je propose avant tout  mes compétences en ressources humaines : n'hésitez donc pas à me solliciter.



(1) Liaisons sociales n°134, sept. 2012, dossier "Ces offres d'emploi qui ne trouvent pas preneur", p 14 à 24.
(2) J'ai vu récemment une offre d'emploi pour un poste de chargé RH avec, précision importante, des "horaires d'équipes" : je me demande combien de candidatures l'entreprise a reçu.

mercredi 22 août 2012

Implication, satisfaction et culture d'entreprise

www.photo-libre.fr



"Dans les oeufs au bacon, si la poule participe, seul le cochon est totalement impliqué" (1).


Le concept d'implication est très intéressant, et plus que jamais d'actualité. A l'heure d'un individualisme que l'on dit forcené, obtenir l'adhésion du salarié est une tâche de tous les jours, faire en sorte qu'il s'implique le 13ème des travaux d'Hercule... enfin presque.

Pour Mowday, Porter et Steers (1982), l'implication se caractérise par une forte croyance dans les buts et valeurs de l'organisation :
- volonté d'exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci ;
- fort désir d'en rester membre.

Les études de Allen et Meyer (1990, 1991) ont donné un cadre théorique à ce concept, établissant une typologie en fonction des sources (causes) de l'implication :
- implication affective : attachement émotionnel et identification à l'entreprise ;
- implication calculée : l'individu, évaluant les coûts d'un départ et les jugeant trop élevés, préfère rester dans l'organisation (choix par défaut) ;
- implication normative : fait référence à un sentiment d'obligation de rester, par loyauté à une histoire, une personne ou l'engagement dans un projet par exemple.

Maurice Thévenet (1982, 2000) distingue 5 aspects du travail comme étant les causes majeures de l'implication (2) :
- la valeur travail (référence personnelle) ;
- l'environnement immédiat de travail (équipe, hiérarchie...) ;
- le produit ou l'activité ;
- le métier (notion d'expertise, l'appartenance à un milieu professionnel distinct) ;
- l'entreprise (adhésion à des buts et des valeurs).
L'implication dans l'entreprise, c'est donc :
- une adhésion à des buts et des valeurs ;
- une reconnaissance de soi dans la marque (enseigne, nom de l'entreprise...) ;
- une reconnaissance dans ce qu'apporte au salarié l'entreprise en tant que corps social.
Dès lors, afin que l'entreprise puisse bénéficier de l'implication de ses salariés, il faut que 3 conditions soient réunies :
- la cohérence de la politique générale et le projet organisationnel avec les décisions stratégiques et opérationnelles ;
- la réciprocité  : le salarié doit avoir le sentiment d'un juste rapport entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que celle-ci lui donne en retour (reconnaissance, statut, rémunération...) ;
- l'appropriation, comprise comme le niveau d'identification du salarié aux valeurs et objectifs (buts) de l'entreprise.


De nombreuses études ont été faites pour savoir s'il existait une relation entre la satisfaction au travail et l'implication au travail, mais le débat reste ouvert à ce jour.
Selon Locke (1976), la satisfaction est "un état émotionnel positif ou plaisant résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences de travail".
Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) notent la distinction suivante : si la satisfaction est une "réaction affective, immédiate et indépendante de l'environnement professionnel", l'implication est "au contraire une attitude qui se développe lentement sur le long terme".
Pour Price et Mueller (1986), la satisfaction précède l'implication.
Pour Gregson (1992), la satisfaction est une condition nécessaire à l'implication.
Nous pouvons ainsi noter : 
- que si la satisfaction peut s'obtenir par une action rapide et concrète, l'implication requiert, quant à elle, plus de temps et d'efforts (politique RH à long terme) ;
- qu'il est peut-être vain de vouloir impliquer des personnes dans l'entreprise si elles n'éprouvent pas un minimum de satisfaction au travail (sachant que chaque salarié recherche un niveau qui lui est propre et construit sa grille d'évaluation) ;
- que remplir le critère "satisfaction" permet de se prémunir à court-terme contre le turn-over, mais que la fidélisation passe par la mise en place des conditions favorables à l'implication.

La culture d'entreprise est -elle un préalable à la satisfaction et à l'implication ? En effet, elle semble constituer une base solide pour développer ces aspects : identification de buts, affirmation de valeurs, appropriation (consciente ou non) de méthodes de travail, adhésion à (création d') une communauté professionnelle... Cependant, si l'on considère qu'une culture d'entreprise n'est pas une chose figée, quel est l'impact de son évolution ou mutation sur l'implication ? Dans un contexte économique fluctuant, les changements organisationnels peuvent se succéder rapidement, entraînant une transformation, le plus souvent lente, de la culture d'entreprise : que devient alors son "appropriation" par le salarié ? Dès lors, pour favoriser l'implication, faut-il "se contenter" d'un projet d'entreprise à moyen terme, où les buts, valeurs, objectifs... seraient régulièrement réexaminés ? Ce qui donnerait lieu à une politique de fidélisation elle aussi à moyen terme. La question reste posée. Enfin, pour moi...


(1) Layole (1996), Les infortunes de l'appréciation du personnel, Paris, L'Harmattan.
(2) Thévenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris, Editions Liaisons, 280 p.
     Thévenet  Maurice (2000), Le plaisir de travailler : favoriser l'implication des personnes, Paris, Editions     d'Organisation, 270 p.
Neveu Jean-Pierre, Thévenet Maurice (2002), L'implication au travail, Paris, Vuibert, 229 p.

voir aussi :

Valéau Patrick, La gestion des volontaires dans les associations humanitaires :

mardi 7 août 2012

Lichtenberg

Sun Tzu et son "Art de la Guerre", Machiavel et "Le Prince", voilà deux livres devenus, du fait de nombreux glossateurs, des classiques du management et des ressources humaines.
Comme c'est l'été, et que les pulsions guerrières sont provisoirement remplacées par des envies de détente, de calme et de sérénité, je vous propose quelques citations d'un auteur moins stratège et peu connu (de nos jours) : 
Georg Christoph Lichtenberg. Auteur que connaissent certainement tous ceux qui s'intéressent aux flux électriques, aux machines aérostatiques et aux gravures de Hogarth. Bref, rien à voir avec les ressources humaines, me direz-vous. Et pourtant, dans ses "Cahiers de brouillon", recueil d'aphorismes et mots d'esprit (Witz), se trouvent des réflexions qui pourraient bien être utiles à tous les RRH (je les classe dans des rubriques pour faciliter la lecture).

Communication
"Les erreurs les plus dangereuses sont les vérités à demi masquées" ;
"Je connais bien cet air d'attention feinte : c'est le pire degré de la distraction" ;

Conduite du changement
"Je ne peux bien entendu pas dire que cela ira mieux quand cela aura changé : mais je puis affirmer qu'il faut que cela change si l'on veut que ça aille mieux" ;
"Les préjugés sont pour ainsi dire le moteur artificiel des actions humaines ; les hommes entreprennent sans peine grâce à eux bien des choses qui leur coûteraient trop d'effort s'il fallait les penser et prendre la décision de les faire" ;
"Les hommes ne peuvent dire comment une chose s'est produite, mais seulement comment ils pensent qu'elle s'est produite" ;

Stratégie
"Le penchant qu'ont les hommes à tenir pour importantes des broutilles est responsable d'événements considérables" ;

Négociations
"La plupart des prédicateurs défendent leurs dogmes non parce qu'ils sont persuadés de leur vérité, mais parce qu'il leur est arrivé un jour de l'affirmer" ;
"Règle d'or : ne pas juger les hommes d'après leurs opinions, mais d'après ce que leurs opinions font d'eux" ;

Autonomie
"Ce qui caractérise le plus nettement la vraie liberté et son véritable usage, c'est son mésusage" ;
"Les gens qui n'ont jamais le temps sont ceux qui en font le moins" ;

Management
"Ce qu'on appelle une subtile connaissance des hommes n'est en général rien d'autre que de la réflexion, c'est-à-dire l'éclairage que nous renvoient les autres sur nos propres faiblesses".

Je vous laisse à vos réflexions... 


en savoir +


mercredi 18 juillet 2012

Entreprise et sport






   Il fut un temps où l'entreprise se concevait comme une armée en ordre de bataille, conquérante évidemment. Peut-être un ultime rappel au fait que nombre de DRH étaient d'anciens militaires de carrière ?
Le caractère martial étant passé de mode, et s'accommodant assez peu au management participatif, le monde de l'entreprise se chercha alors une nouvelle image, alliant esprit d'équipe, dépassement de soi et performances. Le sport apparût comme le vecteur idéal : en interne auprès de collaborateurs souvent investis dans les clubs de leurs communes, mais aussi en externe auprès des clients, des fournisseurs, des actionnaires... "Qu'il fabrique des saucisses, vende des polices d'assurance ou répare des chaudières, tout chef d'entreprise rêve aussi d'inculquer à ses troupes les qualités prêtées aux dieux du stade ou du gymnase" (1). Les sports d'équipe ont naturellement pris l'avantage (football et rugby principalement), mais les sportifs des disciplines dites individuelles ont su, eux aussi, se faire une place.
   Si la force de l'image, de l'exemplarité dans l'effort et du discours, est bien comprise, ou au moins compréhensible des moins sportifs, nous pouvons nous interroger sur l'efficacité de ce rapprochement. Est-elle réelle, concrète, ou symbolique ? Que ressentent les salariés, généralement des cadres, après une conférence d'une "légende vivante du sport" ? Qu'en retiennent-ils ? Et pour le dire clairement, quel retour sur investissement ? Je ne pense pas qu'il y ait beaucoup d'études sur le sujet. Concernant les stages outdoor, Catherine Fourré pense "qu'il s'agit de faire croire que ce que font les cadres durant le stage aura des effets réels lorsqu'ils réintégreront l'entreprise [...] Le succès de la formation se base sur une forme d'accord tacite où chaque partie s'accorde pour jouer le jeu. Tous les acteurs sont gagnants : les cadres qui vivent le stage dans une dynamique de loisir ; les consultants qui légitiment une formation sérieuse sans avoir à évaluer dans l'entreprise ses conséquences ; les entreprises qui conservent des managers satisfaits" (2). Pour ce qui est de la conférence, moment souvent convivial et intéressant (reconnaissons le), c'est une valorisation par l'image qui est attendue, ainsi que l'explique Julien Pierre (maître de conférence, Fac. des sciences du sport, Strasbourg) : "l'intérêt de ce type d'opération est d'abord symbolique. L'intervention d'une star valorise celui qui l'a fait venir et ceux qui l'écoutent. Les salariés sont éminemment fiers, c'est bon pour la culture d'entreprise" (3).
   Au-delà de cet aspect psychologique, se pose une question morale : qu'advient-il de la glorieuse incertitude du sport ? Etre sportif, c'est aussi accepter l'échec, reconnaître que l'autre est meilleur. Lorsque tout a été fait et mis en place pour gagner, et que la défaite survient, il faut l'accepter, l'analyser, et recommencer l'entraînement. Ce qui demande du temps. Or, le monde de l'entreprise ne semble plus avoir le temps. Apprend-on dans ces stages et ces conférences à prendre le temps d'analyser les défaites, à se préparer dans la durée, sans changer d'objectif en cours de route ? Ou ne valorise-t-on que ce qui est relatif à la victoire ?
   Le sport, à travers l'image véhiculée, peut aussi constituer un risque pour l'entreprise. Si Adidas était certainement ravie d'équiper les joueurs français vainqueurs de la Coupe du Monde de football 1998, elle l'était sans doute moins à Knysna, en Afrique du Sud, lors de l'édition 2010. Peut-être Nike, nouveau sponsort,  a-t-elle tremblé quelques instants à Kirsha (Ukraine) en 2012 ? L'image renvoyée par le football n'est sans doute pas la meilleure qui soit, en ce moment, pour le monde des entreprises. Le cyclisme, alliant performances individuelles et esprit d'équipe, avait été, à son époque, un bon vecteur de communication. Avant que les affaires de dopage ne ternissent durablement son image. Le sponsoring induit des risques qui ne sont pas toujours prévisibles. Faire venir un conférencier-sportif semble moins dangereux.Même si les tarifs pratiqués peuvent paraître exorbitant au regard des prestations : de 5000 € à 10 000 € (mais compter 300 000 € pour Z. Zidane). Pour faire fructifier les affaires, nombre d'anciens sportifs reconvertis ont créé leurs cabinets de conseils. Lorsque le sport rejoint l'entreprise... Fort heureusement, les Jeux Olympiques, et l'esprit de Pierre de Coubertin, reviennent bientôt : retour aux valeurs du sport amateur (enfin presque !).
   Quant à Lucius Septimius Flavianus Flavillianus, il est de nouveau sous les feux de la rampe. Pas en tant que champion de lutte et de pancrace, disciplines dans lesquelles il excellait au IIIème siècle de notre ère, mais parce que, fort de ce statut de champion, l'armée romaine l'avait chargé de recruter des soldats devant combattre les Parthes. C'est ce que nous apprend la récente traduction d'un texte de cette époque (4). Comme quoi l'idée de faire appel aux sportifs pour (re)motiver les soldats (de la guerre économique) n'est pas si nouvelle que cela.





(1) BECHAUX Stéphane, "Pourquoi les boîtes sont-elles accros au sport ?", Liaisons sociales n°133, juin 2012, p17.
(2) op.cit., p 19.
(3) op.cit., p 19.
(4) Guerres et Histoire n°7, juin 2012, "L'armée romaine recrutait parmi les stars sportives". Pour ceux que le sujet intéresse, cliquer  ici



 

crédit photos : www.photo-libre.fr et  Timothy R. Nichols

samedi 16 juin 2012

Robert King Merton



            Dans la littérature managériale, le lecteur trouve de nombreuses typologies permettant (ou devant permettre) de classer les collaborateurs. Mieux les comprendre, pour mieux les manager. De factures diverses, ces typologies ont plus ou moins de succès : trop détaillées, elles paraissent inutilisables ; trop succinctes, elles semblent trop simplistes pour être véritablement crédibles.
            Parmi mes lectures du moment, j'ai découvert celle du sociologue Robert King Merton (1) qui, sans être exempte des reproches précités, me semble très réaliste, adaptée au monde de l'entreprise d'aujourd'hui.
            Plus connu pour avoir décrit le mécanisme de la "prophétie auto-réalisatrice", il a aussi établi une typologie d'adaptation individuelle à la société. Celle-ci est basée sur les différences de comportements que les individus entretiennent avec les fondements de la société  (ses buts culturels et ses moyens institutionnels).
 
R. K. Merton distingue ainsi 4 modes d'adaptation :
- le conformisme, où l'individu respecte les usages et se soumet aux attentes du groupe (de la société) ;
- l'innovation, où l'individu, s'il accepte les valeurs, cherche à modifier les procédures, les moyens ;
- le ritualisme, où l'individu tend à donner plus d'importance aux formes, semblant se détacher du fond ;
- l'évasion, où l'individu vit en marge de la société.
Un comportement sort de ce cadre :
-la rébellion, où l'individu entre en conflit et combat la société (sur la forme et le fond).

-cf le schéma ci-dessous (2)

Sans être révolutionnaire, cette typologie de l'adaptation individuelle à la société me semble transférable au monde de l'entreprise. Face aux objectifs fixés et aux moyens donnés pour y parvenir, le salarié se retrouve au carrefour des comportements décrits "conformisme"-"innovation"-"ritualisme"-"évasion". Dans un monde en perpétuelle évolution, la difficulté consiste à préserver l'acceptation des buts, en acceptant une remise en cause des moyens. La schizophrénie n'est pas loin. Le rejet des moyens, cumulé à l'acceptation des buts, pourrait être la forme d'adaptation du salarié la plus profitable à l'entreprise soumise au changement. Mais, est-elle prête, pour cela, à lui laisser suffisamment d'autonomie ? Ou est-elle prête à subir "l'évasion", en attendant la rébellion ?


 
   



























































moyens institutionnels




acceptation
rejet


buts culturels
acceptation
conformisme
innovation


rejet
ritualisme
évasion
nouveaux moyens





rébellion
nouveaux buts







 (1) Robert King MERTON (1910-2003).
  















(2) Elizabeth GARDERE, Le capital mémoire de l'entreprise, Paris, L'Harmattan, 2003.     












lundi 4 juin 2012

En 2012, l'année commence en septembre

"Il est facile de laisser une époque en faire à sa tête. Ce qui est difficile, c'est de garder la sienne" 1.

En cette longue (interminable ?) période d'élections, cette phrase de G.K. Chesterton m'est revenue en mémoire. Ce qui est difficile aussi, c'est de faire le tri dans les informations. Doit-on croire les syndicalistes qui nous alertent sur "les centaines de plans sociaux à venir" ou les DRH qui affirment qu'il n'y a pas eu d'attentisme en ce qui concerne les éventuels Plans de Sauvegarde de l'Emploi ? D'ailleurs, pourquoi auraient-ils attendu la fin des élections présidentielles ? Mais, pour éviter une politisation des plans de licenciements bien sûr ! Pour ne pas voir débarquer  les candidats les uns après les autres, pour 15 minutes "d'auto-promotion" ! Dans ce cas, ils doivent, maintenant, attendre la fin des législatives, car les candidats à la députation sont, eux aussi, à l'affut des possibilités de médiatisation. Sans parler du ministre de la réindustrialisation (pardon, du "redressement productif"). Ensuite ce seront les vacances d'été. 
Ah, vivement septembre que l'on y voit plus clair... enfin, il n'est pas interdit de l'espérer.

1 G.K. Chesterton, Orthodoxie (1908).

pour plus d'informations sur G.K. Chesterton cliquer ici

jeudi 19 avril 2012

RRH et représentativité





ci-après, un lien permettant de consulter ma synthèse sur le thème de la représentativité des syndicats.


cliquer ici

vous souhaitant une bonne lecture.

lundi 9 avril 2012

Gestion des compétences : le cas de l'armée française pendant la guerre 14-18


 char Renault FT 17



La Grande Guerre est, pour beaucoup d'historiens, l'événement majeur du XXème siècle, la "clef du destin européen" 1. Une guerre qui, dès le début, fut qualifiée de "suicide de l'Europe" (1 400 000 morts français ; 9 millions, tous pays confondus) tant elle semblait mener à la ruine les belligérants, à commencer par la France et l'Allemagne. Du fait des batailles meurtrières (les "saignées"), l'armée française dut se renouveler fortement : techniquement avec la fabrication de chars d'assaut (Renault), d'avions, de canons... mais aussi humainement. Il fallait remplacer les hommes tombés sur les différents champs de batailles, les soldats du rang et les officiers, trouver des hommes compétents pour mener les troupes. "Dès la fin de 1915, la moitié des officiers de carrière de 1914 ont été tués ou blessés grièvement tandis que les survivants montent en grade et viennent souvent occuper des postes dans des états-majors aux effectifs croissants" 2. Ce qui favorise aussi une grande mobilité interarme. La fin de la cavalerie libère 4 800 officiers, versés dans l'infanterie et les armes "nouvelles" que sont les chars et l'aviation. "A l'exception de l'infanterie, ces mouvements de personnels enrichissent les différentes armes. Les officiers (...) ont endossé l'uniforme sans a priori sur la tactique et avec leurs connaissances civiles" 3. Ce sont essentiellement des officiers de "complément", autrement dit des réservistes. Ils mettent en oeuvre leur créativité et leur détermination pour développer l'efficacité de leurs troupes. "Au printemps 1915, le lieutenant de réserve Cailloux emploie ainsi pour la première fois des engins à chenilles (ses propres tracteurs agricoles) pour tirer des canons dans les Vosges" 4. Beaucoup des officiers affectés à l'artillerie sont des Centraliens : ils y développent un esprit technique et scientifique. Dans les services de renseignements, ce sont les Normaliens qui "prennent les commandes" : les compétences (maîtrise d'une ou plusieurs langues étrangères, connaissances des pays...) priment bien souvent sur les grades dans l'organisation des services 5.
Dans le même temps, l'armée doit faire face à un autre problème, celui de la "mémoire professionnelle". Les artilleurs, moins touchés par les saignées du début de la guerre, ont préservé celle-ci et passent, en 1918, sans problème de la guerre des tranchées (1915-1917) à la guerre de mouvement (stratégie des années 1914-1915). A l'inverse, l'infanterie, décimée au fil des années, n'a plus cette mémoire professionnelle, et son commandement est bien souvent entre les mains d'officiers peu aguerris, surpris par cette stratégie "nouvelle" pour eux. Les batailles de 1918 sont des opérations où l'artillerie, les chars et l'aviation prennent une place majeure. En 1917, le Maréchal Haig lance une attaque qui le conduit jusqu'à Cambrai. "Cette bataille de Cambrai apportait (...) un enseignement d'importance : il était désormais acquis que, sans aménagement de terrain, sans préparation d'artillerie, les chars, opérant par grandes masses avec l'infanterie et bénéficiant de l'appui d'une puissante artillerie, pouvaient d'un seul élan, par l'effet de surprise enlever tout un système défensif fortifié" 6. Leçon retenue par le haut commandement français, qui la mit en application dès 1918. Entre temps, la doctrine stratégique a été complètement revue.
Face à une "crise" de grande ampleur, l'armée française a su s'adapter, faire monter de nouvelles compétences, changer de vision. De même, il serait intéressant de voir comment l'économie française assura l'effort de guerre. Bien que privée de ses régions sidérurgiques, en 1918, la France produisait plus que l'Allemagne, au prix d'une "véritable reconversion industrielle" 7. En novembre 1918, l'armée française disposait de 2 000 chars (200 pour l'Allemagne), alors même que l'accord de fabrication n'avait été donné qu'en janvier 1916 !

1940, "l'étrange défaite" 8. "Cette magnifique machine à vaincre (celle de 1918) s'est écroulée en quelques semaines (...) La raison principale ? Les savoirs-faire en oeuvre en 1918 nécessitaient un entretien permanent. Or, dès le début des années 1920, la démobilisation et la dissolution des grands états-majors entraînent un décalage entre une doctrine cohérente et les compétences disponibles pour l'appliquer" 9
La gestion des compétences, une des innombrables leçons de l'Histoire 10.


1 NRH n°39, nov-dec 2008 "1918, la grande illusion".
2 Guerres et Histoire n°5, 2012, "1918, l'armée française à son zénith".
3 idem.
4 idem.
5 Michaël Bourlet , « Des normaliens dans les services de renseignement du ministère de la guerre (1914-1918) », Revue historique des armées, 247 | 2007, [En ligne], mis en ligne le 21 juillet 2008. URL : http://rha.revues.org/index1823.html. Consulté le 09 avril 2012.
6 NRH n°32, sept-oct 2007, "1917, l'année fatale".
7 Jean-Baptiste Duroselle, La Grande Guerre des Français, 1914-1918, coll Tempus, Perrin, 2002.
8 Marc Bloch, L'étrange défaite, coll Folio histoire, Gallimard, 1990 (texte rédigé de juillet à septembre1940).
9 Guerres et Histoire n°5, op. cit.
10 "Je me rends mieux compte aujourd'hui que (le) matériel, certainement insuffisant, ne manquait cependant point autant qu'on l'a dit. Il manquait sur le front. Mais nous avions, à l'arrière, des chars immobilisés dans les magasins et des avions qui ne volèrent jamais. Les uns comme les autres, parfois en pièces détachées. (...) Est-il exact que, comme on me l'a dit, il fallut détruire sur le terrain un grand nombre d'avions, faute d'aviateurs capables de leur faire prendre l'air ? (...) Je connais un aviateur civil, dûment mobilisé, qui, durant toute la guerre, n'a jamais été autorisé à monter un avion militaire", M. Bloch, op. cit.



char Renault FT 17

mardi 27 mars 2012

j'embrasse pas... (suite)

La culture nationale impacte les comportements au travail : des deux côtés du Rhin, les habitudes ne sont pas les mêmes !

pour en savoir plus :
cliquez ici

samedi 10 mars 2012

Entreprises déboussolées...

un excellent article  de Christel Lambolez

http://www.les-rh.fr/tendances-rh/entreprises-deboussolees-quete-sens.html

http://www.les-rh.fr/

samedi 25 février 2012

Culture et Histoire





Lorsque l'étudiant se penche sur la question de la culture d'entreprise, il doit faire face à une première difficulté, et non des moindres : le foisonnement des définitions de ce qu'est (ou serait) une culture d'entreprise. 
Quelques exemples :
La culture d'entreprise selon E. Schein (1) serait "un modèle de suppositions (2) de base, qu'un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes"
Ce que M. Thévenet résume parfaitement de la façon suivante : "La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise comme de traiter un marché, définir un standard d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel" (3)
Pour A. Laurent (INSEAD), "la culture d'une organisation reflète des postulats sur les clients, les salariés, la mission, les produits, les activités, des postulats qui ont bien fonctionné dans le passé et qui se sont traduits dans des normes de comportements, des anticipations sur ce qui est légitime, des façons souhaitables de penser et d'agir" (4).
A l'inverse, la désintégration culturelle "correspond à une culture ancienne et cohésive qui connaît un processus de différenciation identitaire pour cause de changements socio-productifs profonds, conduisant à l'éclatement des références communautaires originelles" (5).

La culture d'entreprise possède donc deux faces. Sur la première, il s'agit de construire un groupe autour de valeurs, permettant à chacun de s'intégrer par assimilation de celles-ci, devenant un code de bonne conduite et, parfois, un "prêt-à-penser" assurant une réaction rapide et commune (communautaire) face à des situations données ; sur la seconde, elle agit et réagit face à un environnement fluctuant, favorable ou dangereux, se modifiant, s'adaptant par une métamorphose (changement de "l'enveloppe") qui préserverait l'essentiel de ses valeurs. Lorsque la tension entre les deux devient trop forte, le conflit de culture éclate.
Le caractère historique (dans le temps) de la construction, ou de la destruction, de la culture d'une entreprise est évident. Dès lors, il pouvait paraître judicieux d'appeler l'historien à se substituer aux sociologues. Pourtant, à la lecture de l'ouvrage Culture d'entreprise et Histoire (6), le doute persiste : cela ressemble fort à une "fausse bonne idée". Ainsi que l'écrit O. M. Westall, "le concept de culture d'entreprise représente un défi pour les historiens. Son exploitation à des fins pratiques par des responsables d'entreprises ne le leur rend pas facile à adopter sans de considérables précautions. Changer de culture est devenu le remède à la mode pour résoudre de nombreuses difficultés de gestion, sans effort de compréhension véritable des problèmes sous-jacents" (7). Difficile, voire périlleux, de se fier aux acteurs ou aux archives -celles qui ont été conservées- pour appréhender la culture d'une entreprise. Comment différencier le "subi" du "voulu" ? D'autant plus que le concept, très en vogue dans les années 80, a servi d'alibi à de nombreuses opérations de communication externe, dont l'objectivité n'était pas la vertu première. La recherche historique peut donc permettre un premier niveau de connaissance, mais non  constituer le socle d'une étude. Ce qui chagrine, un peu, l'ancien étudiant en histoire qui écrit ces lignes.



1 E. SCHEIN, Organizational Culture and Leadership, 1985
2 "assumption" : 2 sens, "suppositions" ou "appropriations"
3 cité par G. REGNAULT, Le sens du travail, L'Harmattan, 2004
4 cité par Ch. HAMPDEN-TURNER, La culture d'entreprise : des cercles vicieux aux cercles vertueux, Seuil, 1992
5 I. FRANCFORT, R. SAINSAULIEU, Les mondes sociaux de l'entreprise, DDB,1995, p 289
6 A. BELTRAN, M. RUFFAT, Culture d'entreprise et Histoire, Ed. Organisation, 1991
7 O. M. WESTALL, "Culture des entreprises et compétitivité : le cas de l'assurance en Grande-Bretagne", p 79 à 95, in BELTRAN et RUFFAT, Culture d'entreprise et Histoire.

 

samedi 4 février 2012

Outils de management et culture

 www.photo-libre.fr


"Autonomie, responsabilisation, évaluation des résultats, fixation d'objectifs, rémunération au mérite, entretien annuel, chacun connaît la longue liste de ce qui n'a de sens que pratiqué avec méthode, équité, confiance, efficacité, en prenant en compte chaque personne, c'est-à-dire en recherchant sans cesse la meilleure adéquation possible entre ses souhaits, ses compétences et les impératifs objectifs de l'entreprise"1. Nous pouvons nous interroger, avec Gilles Regnault, sur l'application de ces outils de management. Avons-nous, en France, bien compris de quoi il s'agissait ? N'aurions-nous pas, par une application mal adaptée, perverti ces outils ? C'est déjà ce que pensait Philippe d'Iribarne, dans son ouvrage La logique de l'honneur 2, paru en 1989. Beaucoup de ces outils de management, venant des Etats-Unis, ne seraient pas adaptés à notre culture du travail, devenant, de ce fait, contre-productifs. Les cultures nationales du travail sont très différentes de chaque côté de l'Atlantique. D'un côté, ce que d'Iribarne appelle la logique d'honneur ; de l'autre, "l'échange entre égaux", basé sur le contrat. Les logiques qui sous-tendent les relations de travail dans ces deux cas sont tellement éloignées, que l'on voit effectivement mal comment des outils de management servant à l'un pourraient être utiles et efficaces à l'autre sans une sérieuse adaptation. 
L'échange entre égaux, qui imprègne la vie professionnelle américaine, ne va pas de soit pour un salarié français. Il est basé :
-sur un "vrai respect", qui ne tient pas compte de la hiérarchie, prônant une écoute sincère ;
-sur un contrat, qui définit strictement les droits et les devoirs de chacun ;
-sur une application "fair" (honnête, juste) de ce dernier.
L'objectif fixé au salarié doit être "fair" au regard des moyens dont il dispose. S'il fait correctement son travail, dans les limites de ce qui a été défini dans le contrat, il ne serait pas juste (honnête) de lui demander plus. Le contrat est aussi présent dans les relations entre la direction et le syndicat, lorsque celui-ci est présent dans l'entreprise. Il fixe les droits et devoirs de chacun dans les moindres détails, sans qu'aucun ne puisse s'y soustraire (sauf à vouloir fréquenter les tribunaux). Par exemple, dans une entreprise où l'égalité des salaires a été défini dans le contrat, il est impossible pour la direction de récompenser un ouvrier qui travaillerait mieux qu'un autre. Cette stricte égalité fait que l'encadrement doit trouver d'autres moyens de récompense ou reconnaissance. Un des moyens utilisés est de valoriser la contribution du salarié, en lui demandant son avis sur les problèmes rencontrés ("j'ai ce problème, quand vous aurez un peu de temps, dîtes moi ce que vous en pensez"). Et d'en tenir compte ! Même si le chef décide et tranche, car cela est de sa responsabilité, telle qu'elle a été définie dans le contrat, il est aussi responsable des problèmes rencontrés par ses collaborateurs. Les entretiens sont donc, dans ce cadre, une discussion sur le respect, par chacun, des limites fixées dans le contrat et de l'application "fair" des termes de celui-ci. Si le salarié a la responsabilité des moyens pour parvenir au résultat demandé, le supérieur a le droit au contrôle, celui d'un client exigeant. Mais, ceci se fait sur la base d'une attitude d'ouverture et de communication, "celle qui convient à l'intérieur d'une communauté" (entre égaux). "Les valeurs marchandes d'honnêteté", celles de Pères fondateurs, ont gardé une place centrale : l'échange doit être honnête et équitable, à l'image d'une relation fournisseur-client (direction-salarié). Et de rappeler que le salarié est un citoyen "égal" au directeur, et que le Président américain, lui aussi, "travaille pour un salaire" (Tocqueville, De la démocratie en Amérique).
"Si la libre négociation du contenu même des contrats constitue une sorte de dogme, les procédures de négociation doivent être telles que le résultat du processus soit équitable"3. Un patron ne doit pas profiter de sa position de force face à un salarié ; un syndicat ne doit pas profiter de la sienne face à un (petit) entrepreneur.

L'auteur reconnaît que le climat n'a pas toujours été propice au respect de ces règles culturelles. Cependant, "toutes les manières de gérer, à toutes les époques, doivent s'accommoder de la place que la culture américaine donne aux préoccupations d'équité et à la mise en jeu de la responsabilité personnelle de chacun. Ceux qui n'en tiennent pas compte explicitement et volontairement en subissent le poids (...) Et des dérives procédurières, qui constituent le symptôme classique dans le contexte américain de rapports tendus, les conduisent à respecter, de mauvais gré et par des voies guère favorables à l'efficacité productive, ce qu'ils tendaient à négliger. On ne triche pas avec les grands principes qui régissent la culture de son pays"4.
Ce non-respect de notre culture nationale, par l'importation d'outils de management américains, convenant à ce pays mais inadaptés au nôtre, ne serait-il pas à l'origine du malaise qui imprègne le monde du travail français ?


1 Gilles REGNAULT, Le sens du travail, coll. "Logiques sociales", L'Harmattan, 2004.
2 Philippe D'IRIBARNE, La logique de l'honneur -gestion des entreprises et traditions nationales, Le Seuil, 1989.
3 ibid.
4 ibid.